Применение критериев премий по качеству для проведения самооценки организаций

Самооценка на базе моделей премий используется многими организациями как один из методов управления, вне зависимости от их участия в том или ином конкурсе.

Она позволяет организации всесторонне оценить свою деятельность, степень удовлетворенности заинтересованных сторон, проанализировать бизнес-процессы, выявить области, требующие первоочередных улучшений, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования.

Организации, участвующие в конкурсе, должны представить результаты самооценки по критериям премии и на их основе — отчет на первом этапе экспертизы.

Моделями самооценки: в Японии — модель премии им. Э. Деминга, в Америке — модель Национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа, в Европе — модель премии совершенства Европейского фонда управления качеством (EFQM), в России — модель премии Правительства РФ в области качества, в других странах — модели национальных премий этих стран.

В каждой стране организации могут выбирать любую из моделей в зависимости от конкретной ситуации, целей и потребностей.

Эти модели предназначены для количественной оценки (в баллах) деятельности предприятия и ее улучшения. Результаты подсчета баллов позволяют не только оценить степень совершенства организации управления на предприятии, но и сравнить между собой предприятия, занимающиеся аналогичной деятельностью.

Здесь важно отметить, что модели национальных и между- народных премий по качеству и прежде всего модель премии совершенства EFQM, положенная в основу Европейской премии, являются более комплексными моделями совершенствования деятельности любой организации по сравнению с моделями, заданными международными стандартами.

Особенно интенсивно самооценка использовалась в различных странах в 90-е гг. прошлого столетия, при этом большое внимание уделялось и совершенствованию методик самооценки.

При самооценке, ориентированной на улучшение деятельности, целью должно быть определение приоритетов, факторов и процессов, требующих изменений для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности организации, что особенно важно для слабых организаций с неэффективным управлением.

В процессе самооценки организация получает возможность:

• обнаружить причины слабостей и пробелов в своей деятельности;
• определить приоритеты развития и планировать улучшения;
• сопоставить свой уровень в баллах с уровнем лучших отечественных и зарубежных предприятий;
• получить объективную оценку состояния дел со стороны квалифицированных экспертов.
• привлечь внимание персонала к проблемам качества и активизировать его усилия по решению этих проблем.

Подробное изложение организации и методики проведения самооценки на соответствие критериям премий Правительства РФ в области качества содержится в Рекомендациях по самооценке.

В последние годы компании многих стран стали реже использовать самооценку или отказываться от нее потому, что  в большинстве случаев она была ориентирована на подсчет баллов, как и при участии в конкурсе на получение премии.

Это отнимало много времени, но не давало ожидаемого эффекта в совершенствовании деятельности организации.

По мнению ученых, для повышения результативности самооценки она должна быть ориентирована не только на под- счет очков, но и на диагностирование организации.

Так, Тито Конти — один из наиболее известных современных европейских специалистов в области управления качеством, считает, что в практической деятельности организаций должно использоваться два вида самооценки.

Первый — самооценка в соответствии с критериями какой-либо премии, проводимая по правилам, установленным извне, с целью получения независимого “измерения” уровня качества; второй — самооценка, проводимая самой организацией с единственной целью улучшения.

Именно второй вид самооценки является диагностическим, позволяющим трансформировать самооценку в действительно продуктивную методику.

При этом для обеспечения эффективности самооценки она должна иметь высокий уровень диагностики. Наряду с диагностической самооценкой целесообразно время от времени, например раз в три года, проводить оценку по типу премиальной. В промежутках между этими мероприятиями сотрудники должны концентрировать внимание на улучшениях, а не на подсчете очков.

Модели самооценки, как и все другие модели и процессы, требуют постоянного совершенствования. В связи с этим на основе модели EFQM была создана общая структура оценки качества (Common Assessment Framework — CAF), называемая общей моделью самооценки (ОМС).

Благодаря удобству и простоте применения, ОМС изначально была предназначена для самооценки европейских организаций государственного сектора как средство улучшения их деятельности в области менеджмента.

Эта модель может применяться в самых разнообразных случаях, в том числе для оценки деятельности организаций малого и среднего бизнеса, а в крупных организациях — и для оценки деятельности отдельных подразделений.

Результаты оценок по ОМС могут быть использованы, например, при решении вопросов о предоставлении кредитов, грантов, субсидий, инвестиций. Как и модель Премии совершенства EFQM, процесс самооценки ОМС охватывает весь диапазон целей компании и всю ее организационную структуру.

ОМС призвана решить следующие основные задачи:

1. Зафиксировать уникальные характеристики организации.
2. Служить средством улучшения деятельности организации.
3. Соединить разные модели, применяемые в области менеджмента качества. 
4. Упростить базу сравнения качества различных организаций.

Структура ОМС идентична структуре модели Европейской премии по качеству и соответственно Премии Правительства РФ в области качества. Она включает девять блоков, каждый из которых соответствует определенному критерию оценки деятельности организации:

1. Лидерство руководства.
2. Стратегия и планирование.
3. Управление людскими ресурсами.
4. Партнерство и ресурсы.
5. Менеджмент процессов и изменений.
6. Результаты, ориентированные на клиента (гражданина).
7. Результаты, ориентированные на сотрудников.
8. Результаты, ориентированные на общество.
9. Ключевые результаты деятельности.

Самооценка — эффективный инструмент совершенствования организаций. Однако в России она используется недостаточно.

Среди причин ее неприятия большинством организаций — незнание методик самооценки, серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников (часто — из-за желания приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю), недостаточный интерес к этой деятельности руководителей предприятий как крупного, так и малого бизнеса.